제목 : 소사장제의 도입및 반대투쟁사례 : 한국공작기계 노동조합
한국공작기계는 지난 1967년 5월 일본대일금속공업과 한국금속공업이 한국공작기계는 1989년 40여 명으로 조직된 노조가 활동하고 있었다. 그러면 어떻게 소사장제를 실시하고 있는지 살펴보자. 한국공작기계는 1991년 16개 라인을 각 라인별로 독립시켜 별도법인 이렇게 구성된 라인별 협력업체는 16개 중 2개업체만이 외부로 나갔 이들 협력업체들은 부품을 납품하는 기존의 하청 협력업체와는 달리 "전에는 점시시간이라든가 퇴근시간만 되면 기계를 세워놓는 일이 많 생산의 수익금은 대부분이 공동 소유방식으로 독립했기 때문에 공동 덕신공작기계로 법인체를 설립한 협력업체의 김 병태 사장은 "지난해 이러한 현상은 호황이 아닌 불황일 경우 한국공작기계보다는 협력업 특히 한국공작기계의 관리직 사원이나 협력업체를 구성하지 못하는
49대 51의 지분비율로 1969년 부산에 설립된 회사이다. 1978년 일본의
기술지원을 받아 대형선반을 전문적으로 생산하는 제작업체롤 창원공단
으로 이전했다. 한국공작기계는 국내 대형선반시장에서 높은 시장점유
율을 유지하고 있다. 또한 대형선반 제작업체 중에서는 대기업에 속하
며 작년 수출실적이 75만 달러에 달하는 등 안정적인 성장을 구가한 업
체이다.
노조에 대하여 회사는 "생산라인의 일부를 조합원들이 운영해보지 않겠
냐"고 제의했다. 이 조건을 도장 라인의 조합원 14명이 처음으로 받아
들여 별도 법인을 세우고, 나머지 15개 라인마저 이에 동조 협력업체로
전환하면서 뿌리를 내리게 되었고,이 과정에서 노조는 자연 해산되었고
현재 노조는 없다.
으로 만들어 사실상 회사를 분할했다. 분할한 생산라인과는 협력업체관
계를 조성하고 생산설비는 5년거치 분할상환하는 조건으로 매각했다.
별도 법인화된 생산라인에서 조립하거나 제작된 부품은 전량 매수한다
는 조건이 붙은 이같은 방법은 하청업체와 발주업체의 관계와는 성질이
다른, 보다 밀접하고 긴밀하게 협조체제를 구축, 생산성을 높일 수 있
는 가능성이 높은 혁신적인 방법이었다. 이러한 방법을 채택하기 위해
회사는 임금을 인상하라는 노조의 요구에 대해 생산성도 높이고, 불량
율도 줄여 같이 회사를 일으켜야 되지 않겠느냐고 설득했다. 이같은 설
득으로 회사는 노조원들에게 생산라인을 매각하는 조건으로 구성노조
해체와 생산성 향상의 두마리 토끼를 잡았다.
고, 나머지 14개 업체는 한국공작기계 내의 공장에 입주해 있다. 이 업
체들은 매월 11.04%의 일반 관리비를 한국공작기계측에 지불할 뿐 공장
임대료는 부담하지 않고 있다. 생산라인의 설비는 5년거치 분할 상황조
건으로 협력업체에 매각해 지불금액 정산하는 방식을 취해 협력업체의
자금부담을 덜어주었다. 협력업체에 매각한 생산라인은 핵심 고기술라
인을 제외한 거의 정공정이어서 이들의 납품여부에 따라 생산율이 조정
될 정도이다.
각기 분할된 라인이 별도로 분리 독립된 형태를 취하고 있으면서도 필
요에 따라 외부인을 자율적으로 채용하는 하청업체의 기능을 하고 있
다. 따라서 이들의 긴밀한 협조 여부가 생산율을 조정하는 키가 되고
있다. 1990년 5월 최종 정착된 이 시스템은 이후 놀라운 생산성 향상을
이룩, 월 평균 30여 대에 불과하던 생산대수를 50여 대로 끌어올리는
효과를 이끌어냈다. 생산라인의 분리독립후 종업원들의 책임감이 강화
되고 불량율이 감소되는 등 종전과는 다른 작업분위기도 조성되었다 한
다.
았습니다. 그러나 요즘 현장을 돌아보면 그런 모습을 찾아 볼 수 없더
군요." 또한 전라인이 협심하여야 납품으로 인정되기 때문에 공동보조
를 취한다. 또한 자신이 맡고 있는 라인을 협력업체로 분리독립함으로
써 발생하는 효과는 이밖에도 또 있다. 시설을 보유하지 않음으로써 시
설유지비는 물론 관리비가 절감된다. 협력업체에 발주한 제인원이 현재
40여명으로 줄어들었다. 따라서 노무관리가 거의 필요없는 실정이다.
노조가 없는 현 상황은 경영진의 운신 폭을 넓혀주고 있다.
분배방식을 채택하고 있다.한국공작기계 재직시 받던 일정급을 제외한
나머지 수익금은 재투자하거나 적립하는 방식을 취하느 업체도 있다.납
품물량에 따라 수익금이 달라지기 때문에 이런 방법을 택하는 것이다.
초 7명의 반원과 합심작업라인을 혐력업체로 인수했는데 생산성이 높아
졌다. 그렇다고 보수가 전보다 훨씬 좋아진 건 아니다."라고 했다. 한
국공작기계의 시장수주상황에 따라 납품물량이 정해지고 수익이 발생하
기 때문이다.
체 측에 직접적인 심각한 타격을 입힌다. 한국공작기계 역시 이점을 쿠
게 우려하고 있다. 그래서 이에 대한 대책으로 협력업체가 외부의 하청
을 수주하여 채산성을 맞출 수 있도록 유도하고 있다. "요즘들어 수주
실적이 저조해 종전보다 물량이 많이 줄어들었습니다. 그래서 외부에서
일감을 갖다가 하고 규모도 상황에 맞게 가변적으로 긴축해 보라고 조
언하고 있습니다."라고 회사는 말하고 있다. 그러나 이러한 대책은 장
기적인 치유책은 될 수 없다.
다른 직원들도 내심 불만스러워 하기 때문이다. "노조가 있을때에는 회
사측이 직원들의 요구조건을 되도록이면 많이 수용하려는 자세를 보였
는데 요즘은 그렇지가 않다. 요구조건을 전혀 말할수 없다."라며 현재
의 상황을 부정적으로 판단하는 직원도 있다. 상황이 계속 어려워질 경
우 협력업체 조성 당시 우려하던 노조 와해를 위한 음모라는 불신이 다
시 고개를 들 것이다. 상황이 어려워져도 협력업체와의 관계를 절대 단
절하지는 않을 것이라는 사용자의 주장도 협력업체노동자들이 안고 있
는 불안감을 잠재워주지는 못하고 있는 것같다. 바로 이러한 문제점을
근본적으로 치유할 수 있을 때 노사가 평화를 공존할 수 있게 될 것이
다. 한국공작기계의 앞날은 바로 이 숙제의 해결여부에 달려 있다.
