제목 : 소사장제의 도입 및 반대투쟁사례 : 창성정밀 노동조합
1. 회사개요
창성정밀은 1979년에 프레스 2대로 시작해 10년 사이에 자본규모가
48억(자기자본 12억,부채 22억,기타)으로 성장하였으며, 1990년 5월 주
식회사로 전환하고 단양.논공단지에 2공장을 설립해 7월부터 가동 중에
있다. 주 생산품은 컴퓨터 샤시, 전자제품 케이스 등이며 전량을 현대
전자(70%), 삼성전자, 한주전자, 한독전자 등에 납품하는 100% 하청회
사이다.
현재 매출액은 40-50억으로 꾸준히 늘어왔으며 금년에는 거의 2배로
늘어날 전망이다.
2. 조합개요
1988년 10월에 설립하였고 현재 74명(생산직 34명)중 34명이 조합원
이다. 원래 부서별로 조합원 10명당 1인의 대의원을 선출하였으나 하도
급, 개인사정 등으로 퇴사해서 4명의 대의원만 있는 상황이다. 집행부
간부는 대부분 퇴사해서 회계감사, 위원장, 총무부장, 문화부장 등이
있으나 활동은 거의 없는 실정이다.
3. 하청분할(소사장제)과 관련해서 나타난 양상
조합설립 이전부터 하청이 있었는데 도장, 부품 등에 걸쳐 내부공정
상 하청이 필요했기 때문이다. 그런데 조합설립 이후로 외주하청이 폭
증하여 현재 성남, 반월, 안양, 부천 등 20여 곳에 달하고 있다.
이러한 외주하청보다 더욱 심각한 문제를 낳는 것은 내주 하청이다.
조합을 무력화시키는 유력한 도구로 기능하고 있기 때문에 우선 내주
하청의 현황을 정리해 보면, 1990년 10월에 시작해서 30여명이 5개의
공정(스풋, 프레스, 탭, 조립)을 담당하고 있다.
수풋은 조합원 3인이 동업관계로 수급인이 되어 나가 12명 전원이 하
청을 하고 있다.(동업인 3인은 월 130만원 가량의 수익을 내고 있다.)
프레스의 경우는 전 조직부장이 퇴사해 노가다를 하다가 전 조합원과
함께 하청을 받는 팀이 하나 있고, 8명으로 이루어진 팀이 하나 더
있는데, 뒤의 팀은 최근 산재를 당해 가동중지 상태에 있다.
탱반은 5명의 아주머니들이 도급을 거부하고 퇴사했으나, 반장이 바
깥사람들 6인과 하청을 시작한 경우이고, 조립부는 공장 위에 칸막이
를 치고 12명이 작업을 하고 있다.
스풋, 탱, 프레스 등은 다른 부서에 비해 핵심 공정에 속하며 대부분
하청화됨으로써 결국 조합은 그 기반을 볼 때 힘이 매우 약해졌다고 볼
수 있다. 게다가 노동자들 모두 생활문제와 임금문제에 민감한 상태를
보이고 있는 상황에서 도급과 정식사원과의 임금 차이로 조합에 대한
기대감이 점점 약해지고 있다. 회사측은 이에 대해 "설비투자는 많아지
나 조합설립 이후 자연퇴사 등으로 인한 인원부족으로 가동율이 낮아져
어쩔 수 없지 않느냐", "실제 하도급이 임금도 높고 일도 잘해 좋은 것
이 아니냐"며 조합의 힘이 약화된 틈을 비집고 공세적으로 나왔던 것이
사실이다.
이에 반해 조합측은 경비절감, 산재책임의 전가, 조합파괴 등을 도급
의 본질로 인식하고 있다. 특히 자동화의 걸림돌인 노조를 무력화시키
는 것이 주요 이유로 인식하고 있다. 그러면 도급생산재에 대한 조합의
대응은 어떠 했는지 살펴보자.
1989년 단협에서 '하도급시 사전협의'조항을 신설했으나 회사측은 아
무런 협의없이 구두로 언질만 한 후 강행하는 경우가 대부분이었고, 이
에 조합측은 기계를 빼돌리는 것에 대해 몸으로 저지하기도 하였다. 또
수급인에 대한 개인적 설득(산재시 위험부담의 문제, 고용의 불안정성,
노동강도의 강화 등)과 돌핀의 예를 통한 대자보 교육(도급제는 개별
노동자의 임금은 우선 당장은 오르지만 전체적 장기적으로 보면 근로조
건이 약화되며, 자본의 분할지배 전술이고, 생산은 하지 않고 영업만
하는 자본의 기생성이 강화되고 있다)을 진행하였다.
한편 수급인에 대해서는 우선 조합으로의 견인을 시도했지만 존재의
차이(월 10만원 이상의 임금차이)로 인한 감정의 골, 근로조건 결정인
의 차이 등으로 한계를 나타냈고 친목도모의 수준에 머물렀다. 조합내
부에서는 한때 수급인을 공격하자는 안이 제출된 바 있는데 이는 생산
공정에서의 비협조를 의미하는 것인데 직접 실행되지는 않는다.
4. 평가
하도급에 대해서는 1990년 단협교섭 중에 사장이 직접의사를 분명히
했음에도, 깊이 추궁하거나 연구조사하지 않음으로 인해 회사의 의도가
노조탄압인지, 인원부족을 메우려는 방편인지 제대로 파악해 내지 못하
고 소극적인 싸움에 머물렀다. 더구나 회사측의 의도가 본격화된 후에
는 노조의 힘이 이미 약화되어 있는 상황이었다. 단체협약상에 온갖 규
제조항이 명시되어 있다 하더라도 노조가 힘이 없는 경우 일방적으로
회사의 계획이 관철되는 것이 보통이다.
창성정밀은 노조집행부의 문제로 인해 하도급의 문제를 사전예방하는
어떠한 적극적인 조치를 취하지도 못해 내주하청이라는 치명상을 입고
난 뒤에야 소극적인 대응을 취해 나갔다. 대자보교육, 하청수급인들에
대한 개인적 설득 및 단위사업장 조합 차원에서의 하청수급인들을 조직
화하려는 시도 등, 하청인들을 단사 조합 차원에서 묶는 것은 사실상
불가능하다고 보이며 지역 차원에서의 어떠한 대응이 없는 갑갑한 상황
에서 자체내로 내주하청인들을 조직하려는 계획은 있었으나 친목모임
이상은 힘들었던 것으로 보인다.
